Prácticas comunes (e indispensables) en las empresas familiares
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“Que en vuestra casa cada cosa tenga su lugar, cada negocio su tiempo”. (Benjamin Franklin)
Las empresas familiares presentan por su propia idiosincrasia dificultades de índole muy particular que no se dan en otro tipo de negocios. Con frecuencia, por ejemplo, encontramos que la empresa familiar es administrada más en base a la intuición y la experiencia que mediante procedimientos básicos de administración y gestión que le aportarían una visión pragmática y profesional de las distintas áreas de trabajo, en lugar de la visión emocional del negocio y sus integrantes vinculada al concepto “familiar”.
Otra problemática añadida propia de este tipo de empresas es el relevo generacional: Es preciso asumir que la sucesión en las empresas familiares es un proceso que habrán de afrontar tarde o temprano. Todos los procesos de cambio son complejos y deben estar basados en la voluntad de las personas y orientados a las mismas. Si no se basa en las capacidades y expectativas personales tanto del sucesor como del sucedido será muy difícil acometer un relevo exitoso. Convendrá por tanto que dentro de la empresa se maneje esta cuestión como algo natural que tarde o temprano vendrá, y por tanto mejor que venga estando preparados para recibirlo a que nos encuentre sin la menor idea de cómo actuar cuando se presente.
Nuestro consejo es hacer un cuidadoso plan, dedicando tiempo de calidad, sobre cómo será la sucesión, qué sistemas se utilizarán para la transmisión de propiedad y el rol de cada uno de los miembros de la familia. En muchas ocasiones se hace imprescindible en estos planes la inclusión de la figura de un Director General Externo (Interim Management), un perfil profesional con dilatada experiencia en dirección y gestión empresarial y una actitud conciliadora y próxima que colabore en la gestión directiva de la compañía por tiempo limitado y con una misión muy concreta, aportando capacidades de las que en ocasiones carecen los nuevos relevos de la familia empresaria hasta conseguir hacerse con el rumbo del negocio, no sólo ya manteniéndolo a flote sino también haciéndolo crecer.
Conviene familiarizar a los posibles sucesores desde sus comienzos con el funcionamiento interno de la empresa, sus políticas y su modo de funcionar, así como proveerles de experiencias tanto dentro de la compañía como fuera de ella para que maduren en liderazgo y control de gestión antes de asumir responsabilidades mayores en el cuadro de mando, formándoles y definiendo sus respectivos perfiles hacia los puestos que han de ocupar en el futuro.
En resumen, se suele decir que los tres principales retos de la empresa familiar son: primero sucesión, segundo sucesión y tercero sucesión, y el empresario familiar debe afrontar el reto de que su empresa continúe su singladura con las siguientes generaciones, inculcándoles su cultura de esfuerzo y dedicación al proyecto empresarial familiar.
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Prácticas comúns (e indispensables) nas empresas familiares
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«Que na vosa casa cada cousa teña o seu lugar, cada negocio o seu tempo». (Benjamin Franklin)
As empresas familiares presentan pola súa propia idiosincrasia dificultades de índole moi particular que non se dan noutro tipo de negocios. Con frecuencia, por exemplo, atopamos que a empresa familiar é administrada máis en base á intuición e a experiencia que mediante procedementos básicos de administración e xestión que lle achegarían unha visión pragmática e profesional das distintas áreas de traballo, en lugar da visión emocional do negocio e os seus integrantes vinculada ao concepto ?familiar?.
Outra problemática engadida propia deste tipo de empresas é a substitución xeracional: É preciso asumir que a sucesión nas empresas familiares é un proceso que haberán de afrontar tarde ou cedo. Todos os procesos de cambio son complexos e deben estar baseados na vontade das persoas e orientados ás mesmas. Se non se basea nas capacidades e expectativas persoais tanto do sucesor como do sucedido será moi difícil acometer unha substitución exitosa. Convirá por tanto que dentro da empresa manéxese esta cuestión como algo natural que tarde ou cedo virá, e por tanto mellor que veña estando preparados para recibilo a que nos atope sen a menor idea de como actuar cando se presente.
O noso consello é facer un coidadoso plan, dedicando tempo de calidade, sobre como será a sucesión, que sistemas utilizaranse para a transmisión de propiedade e o rol de cada un dos membros da familia. En moitas ocasións faise imprescindible nestes plans a inclusión da figura dun Director Xeral Externo (Interim Management), un perfil profesional con dilatada experiencia en dirección e xestión empresarial e unha actitude conciliadora e próxima que colabore na xestión directiva da compañía por tempo limitado e cunha misión moi concreta, achegando capacidades das que en ocasións carecen as novas substitucións da familia empresaria ata conseguir facerse co rumbo do negocio, non só xa manténdoo á boia senón tamén facéndoo crecer.
Convén familiarizar aos posibles sucesores desde os seus comezos co funcionamento interno da empresa, as súas políticas e o seu modo de funcionar, así como proverlles de experiencias tanto dentro da compañía como fóra dela para que maduren en liderado e control de xestión antes de asumir responsabilidades maiores no cadro de mando, formándolles e definindo os seus respectivos perfís cara aos postos que han de ocupar no futuro.
En resumo, adóitase dicir que o tres principais retos da empresa familiar son: primeiro sucesión, segundo sucesión e terceiro sucesión, e o empresario familiar debe afrontar o reto de que a súa empresa continúe a súa singradura coas seguintes xeracións, inculcándolles a súa cultura de esforzo e dedicación ao proxecto empresarial familiar.
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