Prácticas comunes (e indispensables) en las empresas familiares

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“Que en vuestra casa cada cosa tenga su lugar, cada negocio su tiempo”. (Benjamin Franklin)

 

Las empresas familiares presentan por su propia idiosincrasia dificultades de índole muy particular que no se dan en otro tipo de negocios. Con frecuencia, por ejemplo, encontramos que la empresa familiar es administrada más en base a la intuición y la experiencia que mediante procedimientos básicos de administración y gestión que le aportarían una visión pragmática y profesional de las distintas áreas de trabajo, en lugar de la visión emocional del negocio y sus integrantes vinculada al concepto “familiar”.

Otra problemática añadida propia de este tipo de empresas es el relevo generacional: Es preciso asumir que la sucesión en las empresas familiares es un proceso que habrán de afrontar tarde o temprano. Todos los procesos de cambio son complejos y deben estar basados en la voluntad de las personas y orientados a las mismas. Si no se basa en las capacidades y expectativas personales tanto del sucesor como del sucedido será muy difícil acometer un relevo exitoso. Convendrá por tanto que dentro de la empresa se maneje esta cuestión como algo natural que tarde o temprano vendrá, y por tanto mejor que venga estando preparados para recibirlo a que nos encuentre sin la menor idea de cómo actuar cuando se presente.

Nuestro consejo es hacer un cuidadoso plan, dedicando tiempo de calidad, sobre cómo será la sucesión, qué sistemas se utilizarán para la transmisión de propiedad y el rol de cada uno de los miembros de la familia. En muchas ocasiones se hace imprescindible en estos planes la inclusión de la figura de un Director General Externo (Interim Management), un perfil profesional con dilatada experiencia en dirección y gestión empresarial y una actitud conciliadora y próxima que colabore en la gestión directiva de la compañía por tiempo limitado y con una misión muy concreta, aportando capacidades de las que en ocasiones carecen los nuevos relevos de la familia empresaria hasta conseguir hacerse con el rumbo del negocio, no sólo ya manteniéndolo a flote sino también haciéndolo crecer.

Conviene familiarizar a los posibles sucesores desde sus comienzos con el funcionamiento interno de la empresa, sus políticas y su modo de funcionar, así como proveerles de experiencias tanto dentro de la compañía como fuera de ella para que maduren en liderazgo y control de gestión antes de asumir responsabilidades mayores en el cuadro de mando, formándoles y definiendo sus respectivos perfiles hacia los puestos que han de ocupar en el futuro.

En resumen, se suele decir que los tres principales retos de la empresa familiar son: primero sucesión, segundo sucesión y tercero sucesión, y el empresario familiar debe afrontar el reto de que su empresa continúe su singladura con las siguientes generaciones, inculcándoles su cultura de esfuerzo y dedicación al proyecto empresarial familiar.

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